各位朋友好，今天我們談一下企業創新的十個問題。在談問題前，我們先來了解一下創新的基本背景。
前言創新的背景
創新的基本背景，主要包括：創新的壓力與創新的信心。
1.創新的壓力
創新的壓力概括起來是兩個方面。
從
經濟發展速度的角度來講，我國經濟增長速度由高速向中高速轉換。從高速到中高速的一大影響就是競爭性質和競爭方式的變化。換句話說，因為以前經濟發展速度比較高，即使有競爭，企業可以都活下去。但是，現在不一樣了，經濟發展速度下來了，有的企業還可以生存發展，有些企業根本難以生存，這個時候大量的兼并、收購、重組甚至是破產是不可避免的。這樣的過程對很多企業來講是非常痛苦的。這也逼迫著我們去創新。
另外，我們所熟悉的正在成為過去。40年以來，我們熟悉的是什么？擅長的是什么？主要是產品制造。我們能夠以較低成本制造出高質量產品，不但在中國銷售得非常好，在世界各地也有非常好的表現。但是，這種情況正在發生深刻變化，我們所需要的不但是制造，還要做更多創新工作，也有很大的壓力。
第二，國際挑戰之大前所未有。
從國際關系來看，2018年以來，我們其實是很被動的，4月份的時候是中興的事情，到下半年華為又受到了一些壓力。美國加劇了對我們很多企業的技術封鎖。在這個過程中，有些人認為原因是我們過于高調，引起了國外的注意。我們不同意這樣一個觀點，這多少有點事后諸葛亮的嫌疑。其實，某些國家的真正意圖并不是從2018年才表現出來，而是很早以前就已經表現出來了。總體來講，中美關系正在發生實質性的變化，從原來的接觸到現在實際上是堅決遏制我們的發展。為什么會是這樣？因為力量對比已經發生了改變，當然還會繼續發生變化。他們擔心我們超過他們，所以就有這樣一種對抗，同時也存在制度方面的競爭。
當然，我們也沒有必要驚慌。因為實事求是地講，他們的競爭力在下降。當一個國家不得不依靠關稅來提高本國企業的競爭優勢的時候，說明其競爭優勢已經比較小了。如果不跟中國做生意，跟世界上其他國家做生意，在很多領域里面美國其實是沒有優勢的，甚至說在某些領域必敗無疑。比如，在轎車領域，他們競爭不過德國。在這種情況下，美國的選擇實際上是一種錯誤的選擇。當然，美國在很多領域仍然處于技術領先的位置，我們絕對不能掉以輕心。所以，從現在看來，我們真正應該做的是丟掉幻想、自力更生，要把自己的力量發揮出來。同時，我們也要注意建立真正的統一戰線，跟那些不愿意也沒有能力封鎖我們的國家、企業建立很好的合作關系。
從企業層面來講，隨著國內市場越來越開放，國內企業面臨的壓力也會越來越大。跨國公司的挑戰之大前所未有。舉一個例子，通用電氣是全世界知名的企業，有很多重大的成就。比如說，民用航空發動機80%是這個企業生產的，我們有三分之一的電是這個企業的設備發出來的。這個企業在很多技術領域，包括航空發動機有關的新材料、燃氣輪機等方面都處于世界領先地位。而且不光是技術方面，他們在管理方面也不斷地進行創新變革，比如采用FastWorks體系——一種行之有效的方法。另外一個重點是國際化人才。一個大的公司，國際化是一個必然趨勢。對于有效國際化來說，人才培養實際上是一個非常大的挑戰，企業需要做相應工作。而我國有這方面經驗的企業還是少數。這也是一個重大的挑戰。
2.創新的信心
面對壓力，我們有充足的創新信心。這些信心當然不是憑空而來的，而是建立在我們已經取得的成就的基礎之上，換句話說，我們應該有充分的信心來進行更好地創新。
第一，在技術創新方面取得巨大成就。從產業角度來看，我國在航天、電信（設備、運營）、高鐵、航空、航海等方面的技術創新走在了世界前列。從企業角度來講，我們有一批在世界范圍相當有影響的企業，如航天科技、航天科工、華為、中興、大唐、徐工、隆基、振華重工（原振華港機）、遠大集團、中石油、中石化、中海油、BAT等。
第二，也是我想特別說明的一點，我們新一代的創業者進行著以創新為基礎的創業。一些受到非常好的教育的大學生、研究生、博士生包括留學回國的學生創辦了一系列的企業。例如，國雙科技。國雙科技CEO祁國晟先生是清華軟件學院畢業的學生。國雙科技創業之初，就憑借先進的技術與微軟開展了廣泛的合作。這樣的創新企業不是一般的勞動密集型的企業，而是真正的技術密集、人才密集企業。我們的企業從開始就可以與非常有影響力的跨國公司進行比較平等的合作。類似的企業其實我們還有很多，所以我們應該有充足的信心進行創新。
接下來是今天的重點，談一下創新的方法，我列了十個方面，現在逐一進行簡要分析。
一、建立創新的基本條件
建立創新的基本條件，最主要的是開展有效的研究與開發（R&D）。這包括四個方面。
第一，一定要早做，否則效果就會受到影響。比如說人工智能。麻省理工學院在上世紀50年代就建立了成建制的研究機構來研究人工智能，所以現在波士頓地區是全世界人工智能特別是機器人研發的一個非常重要的基地。
第二，一定要舍得在研發上進行大的投入。沒有人力、物力的投入，希望走捷徑，一般來講是不會成功的。
第三，以高素質的人才進行創新。
第四，積極利用企業外部的技術資源。這涉及如何處理好企業內部的技術能力培養與利用好外部的關系。內部的技術能力培養是一個前提條件，在這個基礎上利用好外部資源才可以做得更好。現實中，我們往往會犯一些錯誤，比如說過于依賴外資，過于依賴合資企業，自己內部的技術力量不夠，就想依賴別人，這種思想產生了很多負面的影響。
我特別說一下以高素質的人進行創新。我們需要建立一支非常優秀的科研隊伍，怎么才能叫優秀？我想可能有幾個指標：一是質量要高，規模要大，作風要硬，有團隊精神；二是熟悉理論前沿，尤其是受過良好訓練的博士；三是實踐經驗豐富，非常了解生產工藝乃至用戶需求；四是能打硬仗，有理想，不怕吃苦。
二、提高創新的有效性
創新需要有充足的人力、物力、財力的投入，但并非投入最高的企業的創新效果就是最好的。注重改善創新的過程、加強創新的管理，創新效果會更好一些。
提高創新的有效性有很多具體做法。比如，不斷優化技術創新的
組織和流程，采用先進的技術創新工具，堅持簡單原則，堅持精細化原則，還要不斷探索新的創新模式。
不斷優化技術創新的組織和流程。舉一個例子，運用“技術集成”方法可以讓創新效率大幅度提升。哈佛大學一位教授用“技術集成”概念研究了很多產品開發項目的績效。比如，他研究了美國、日本和歐洲大型計算機企業的27個開發項目，發現美國和歐洲企業需要投入的資源遠高于日本企業，前者需要456人/年，后者只需要188人/年。這就明確告訴我們，“技術集成”方法是非常關鍵的。
需要說明的是，“技術集成”不同于集成創新。集成創新更多的是把不同的技術放在一起，把不同企業的能力放在一起，或者是把不同部門的能力放在一起。“技術集成”是為了解決同樣一個技術問題，不同領域的
專家一起合作，核心是多學科知識綜合。
另外一個提高技術創新有效性的方法是堅持精細化原則。堅持精細化原則有不同的做法。一種是以多投入創新資源為基礎的“精細化”。比如佳能公司，在很多時候同時建立2～3個課題組進行同一應用目標（可以使用不同技術方法）的研究。再比如，中石油在一個與國外合作的項目中，如何讓合作伙伴認識到中石油的方法更好、更有效？中石油的方法簡單且有效，就是針對同樣的地質資料投入更多的科研人員進行更為細致的分析，對油藏的認識就有可能更加全面、更加深入。換句話說，當別人用一個小時，我用兩個小時；當別人用一個計算機的時候，我用兩臺計算機；當別人用一位科技人員在分析的時候，我可以用兩位，甚至更多。另一種方法是以增加創新方法為基礎的“精細化”。一位美國學者斯蒂芬·托姆克在研究中發現，為了提高創新的有效性，應該綜合運用傳統創新方法和新創新方法。比如，在轎車開發中，計算機模擬技術可以以更快速度完成很多創新活動，但在有些情況下，計算機模擬技術還無法實現對現實的完美再現。這個時候如果把傳統的做模型的方法和計算機模擬方法結合起來，效果會更好。在制藥行業，綜合運用新的組合化學方法和傳統的大規模篩選方法也可以提高發現新藥的效率。
三、正確認識和把握創新的機會
作為發展中國家，我們的企業往往更希望從比較成熟的技術去做，應該說在這個領域里面有很多的機會。我用一個詞叫“重新發明”。成熟的技術是非常關鍵，但是在很多時候，競爭對手不愿意轉讓，他們認為競爭優勢會受到威脅。這個時候怎么辦？我們就可以重新發明。重新發明有很多的有利條件，當然要注意一點，不要侵犯別人的知識產權。
除了成熟的技術以外，在新興技術里，我們應該花更大的力量抓住機會，迅速走到技術前沿。比如，科大訊飛在自然語言的處理方面與哈爾濱工業大學的合作非常有成效，在很多領域科大訊飛是世界第一。再比如，上世紀90年代中期，一種并行計算理論和并行計算技術興起，我們抓住這個機會，中國高性能計算機今天走在了世界的前面，現在世界上運算速度最快的計算機是中國的高性能計算機。
四、兼顧計劃內創新和計劃外創新
對任何一個企業特別是大企業來講，有兩種基本類型的創新：計劃內創新和計劃外創新。
計劃內創新是一個企業創新的主體，有很多方面的要求，有很多原則。其中有一條我想重點說明一下，即：把技術發明與技術應用分開。因為技術發明是需要時間的，但它存在很大的不確定性，有的時候可能一年兩年就能做好了，有的時候可能要十年八年甚至更長時間。技術應用不一樣，技術應用是把成熟的技術轉化為有競爭優勢的產品，那么它需要盡可能減少這種不確定性。如果把這兩種不同類型的創新混到一起的話，絕大多數會造成項目延期，有的甚至延期非常長的時間，也就是不能完成。
技術創新、技術突破應該說是一個企業最核心的東西，如果做不到這一點，我們平時提的一些口號是落實不了的。比如，很多企業非常強調要“貼近市場、貼近客戶”，這毫無疑問是任何一個企業都應該做的。但問題在于如何才能做到“貼近市場、貼近客戶”。相當多的企業是沿著這樣一個邏輯來的，即：先做市場調研，看到需求了，然后回來做相應的技術開發和產品開發。這個模式有時候是可行的，尤其是應用技術簡單的時候，產品非常簡單的時候。但是，在大多數情況下，這種模式是不適用的。一個企業真正要想“貼近市場、貼近客戶”，應該更多地學習行業領先企業。比如，IBM、惠普的做法實際上就是我們說的做計劃內創新，比較嚴格地把技術發明和技術應用分開，先把技術開發出來。當觀察到市場上有需求的時候，他們可以迅速地把技術開發成產品。這才是真正的好的企業、優秀的企業應該做的。不是先看市場、再看技術，而是倒過來，先有技術儲備（而且不是一代技術儲備，是很多代的技術儲備），這樣可能更有主動性。
計劃外的創新是企業的另外一種類型的創新，也就是計劃內創新以外的創新。我們通過幾個具體例子來說明一下。
第一個例子，英特爾公司在上世紀90年代初開發出來一個新的芯片——Intel PCI BUS。這個芯片可以讓計算機總線的速度提高4到5倍。但英特爾公司高層做了一個比較奇怪的決定，說現在最重要的任務是把奔騰處理器在1993年推出來，我們不想做像PCI BUS這樣的芯片。但是英特爾公司的一個下屬單位——IMD說，我們的事業部業務前景比較暗淡，這個芯片對我們是一個機會，我們想做。這就產生了矛盾：上面不想做，下面還想做。這種情況是很普遍的，關鍵問題是怎么處理。英特爾最后讓事業部來做，最后真把它做起來了，而且效果非常好。這個事業部1992年的銷售額是2.4億美元，1993年就降低到了2億美元，因為做了這樣一個新的芯片，1994年銷售額回升到4億，1995年達到7億，1996年達到了13～14億美元。最后英特爾公司甚至為此改變了公司的某些策略。
第二個例子是3M公司。計劃外的創新應該說來源于3M公司。3M公司是個非常有意思的公司，建立的前十幾年一直虧損，虧了十幾年以后就開始盈利了，他們的盈利很大程度上是來自一線的科研人員、銷售人員、管理人員的聰明才智和創新。高層管理者在總結這個經驗后就大力提倡在公司內部進行計劃外創新，發揮員工的積極性、主動性。而且他們有制度性的規定，比如說科研人員可以把自己15%的時間用在探索自己喜歡的事情上，可以申請相應的資金支持，即便最后沒有成果也沒有關系。后來谷歌、IBM等公司把這個方法移植到了自己企業里面，也取得了很好的效果。
第三個例子，我國也有這樣的企業。遼河石油勘探局的多分支井技術，也不是石油勘探局分配的任務，實際上是他們自己想做的事情，最后也非常成功。
五、建立創新的文化
建立創新的文化，包括：長期堅持；“容忍”創新中的失敗；充分尊重研發人員的個性和工作方式；高度重視對科研人員的物質和精神激勵；避免過于依賴數量化指標考核研發人員和研發工作；過于效率導向、低成本導向不利于創新研發；重視交流：重視個人的力量；企業最高領導要高度重視、親自參與，等等。
我們可以舉幾個例子更具體一點來說明。
比如，長期堅持。為什么要長期堅持？因為開發重大的核心技術是一件非常費時費力的事情，即使有良好的企業內外部的環境，一項重大技術從開始醞釀到基本成熟，沒有5～10年甚至更長的時間是不可能的。索尼開發特麗瓏顯像管花了8年時間；方正開發激光照排技術花了十多年；大唐的第三代移動通信技術TD-SCDMA開發花了12年，如果算上90年代初期的開發，時間就更長了。
“容忍”創新當中的失敗，我對“容忍”畫了一個問號。其實不僅僅是容忍的問題，而是要接受它，甚至是喜歡它。IBM的例子非常有啟發性。一個很有發展前途的年輕經理，花費了1000多萬美元從事一項新事業，結果失敗了。這位年輕的經理對IBM的總裁老沃森（TomWatson）說：“沃森先生，我想您希望我辭職。”沃森先生的回答是：“不要開玩笑，我們不過是花了1000萬美元使你受教育。”數字本身沒有那么重要，1000萬美元也好，100萬美元也好，甚至50萬美元也好，大家可以設想一種情況，如果這個年輕經理被開除掉了，IBM的那些員工們都會認識到，老板讓我們創新，但當我們創新失敗了，他就把我們給解雇了，那么以后誰也不會再去創新了。
六、重視技術創新和管理創新的結合
這里面我想舉四個例子，分別是華為、北摩高科、遠大集團、海底撈。（其實，技術創新和管理創新并不能完全區分開，因為技術創新也是管理創新。）
1.華為
華為是一個非常優秀的企業，有非常強的創新能力。為什么華為有如此強大的創新能力？
第一，做了一系列管理方面的創新。華為在企業初期就制定了“華為基本法”，對公司的一些重大事項做出了規定，包括把企業的業務限定在電信設備行業，這使華為耐住了寂寞，沒有受各種誘惑的吸引，能夠堅持在自己的主業里面發展。即使是后來開發了手機，但從大的范圍來講手機仍屬于電信產業。
第二，進行員工激勵。華為的員工工作不要命，為什么不要命？一方面他們有很好的志向，另一方面也是重要的、基本的原因是員工激勵非常到位。
2.北摩高科
北摩高科是一家規模較小但非常有特色的企業。我們從它的產品、效益、做法的角度來看它的管理創新。有這樣一句話：“幾乎所有新型飛機上，都有了北摩高科炭炭材料剎車盤。”產品應用于蘇30戰機、波音客機、高鐵等。其中，時速350公里高鐵剎車閘片，32萬公里零故障，性能和質量遠超國外同類產品。企業效益非常好，2014-2017年三年銷售收入、利潤額、稅收分別為7.4億、2.86億、1.3億。未來業績預估會更好一些。北摩高科有這樣一些做法。第一，主動做高端市場。他們主動放棄了“低端”市場，并不斷拓展新領域。第二，堅持在質量和技術上要超越用戶需求。我們經常講滿足用戶的需求，而北摩高科要求“超越用戶需求”。具體來講，一是把技術創新放在首位，最重要的就是技術創新，沒有過硬的產品就沒法與別人競爭；二是大規模投資試驗設施，用他們的話來說就是“不要抱怨沒人敢用你的產品，要主動進行極為嚴格的實驗、驗證”；三是改革、管理為技術創新服務，吸引和留住核心技術人員，使他們成為股東、高管、董事；四是長期積累；五是對外合作，與清華大學、南京航空航天大學等都有很好的合作。
3.遠大集團
我曾邀請遠大集團高管到學校與學生進行交流，通過對于“大智移云”相關問題的交流，他表達了一種看法，那就是，應該區分硬技術和“軟技術”，要處理好二者的關系。如果硬技術沒有突破，“軟技術”意義其實不大。換句話說，如果沒有一天建三層樓的技術，單純的大數據、云計算可能沒有那么大的幫助。他們提出“永遠第一”。他們有很多真正的“第一”，從1989年的全球第一臺浮球式無壓熱水鍋爐到2018年的全球唯一不銹鋼芯板橋梁。
這個企業有非常特殊的企業文化，比如堅守“七不一沒有”的企業道德底線，永遠做到：不污染環境、不剽竊技術、不蒙騙客戶、不惡性競爭、不搞三角債、不偷稅、不行賄，沒有昧良心行為。
4.海底撈
海底撈最核心的競爭優勢有兩個。第一，物流管理。因為物流管理好，所以食材新鮮有保障。第二，也是最核心的，就是他們尊重員工，同時員工的待遇比同類企業要高。
七、解決產業層面的創新問題
前面我們講的都是企業內部創新，這當然是非常關鍵的，但我們長期以來忽略了一個問題，那就是產業層面的創新。過去的技術發展道路出了問題，不能總是依賴技術引進。2006年，國家作出了建設創新型國家的重大戰略決策。這十二三年以來，我們取得了很大的成績，但也存在很多問題。原因在于我們認識不到位。習近平總書記講得非常清楚，真正的核心技術是買不來的。另外，我們在融入世界的同時出現了本土企業之間合作與創新聯系和機制的斷裂。所以，我們現在需要從理論上來正本清源，解決產業層面的創新問題。這個問題不解決，中國經濟下一步發展就會遇到極大的挑戰。
思考這個問題的出發點是什么？我們從一個比較抽象的問題出發，即：一個產業、一個企業創新與發展比較好的原因究竟是什么？回答這個問題有兩個基本理論：第一，零部件、裝備供應商和制造企業之間的關系（B2B）；第二，制造商和用戶之間的關系（B2C）。
下面這個理論框架可以更清楚地說明這個問題。具體來講，零部件供應商、生產商和用戶（無論是個人用戶還是組織用戶）之間的關系有三種不同的狀態。第一種狀態是非常理想的狀態，就是零部件供應商和生產商、生產商和用戶之間形成良性循環，即：用戶愿意買制造商的產品；制造商也愿意用本土的零部件供應商的產品；零部件供應商也積極配合生產商進行生產。第二種是勉強維持的狀態。用戶不能說喜歡生產商的產品，但它不拋棄；生產商也不拋棄本土的零部件供應商提供的產品；外資的零部件供應商沒有辦法完全控制國內生產商。第三種是困難狀態。本土的個人也好、企業也好，不愿意用本土企業生產的產品；本土的生產企業在生產產品的時候也不愿意用本土的零部件供應商的產品；在這種情況下，由外方零部件供應商來供應零部件，往往就控制了本土的生產商。我們用這個基本理論模型來分析中國的產業，可以得出這樣的認識：傳統轎車產業處于困難狀態；高端IC、核心軟件、歷史上的大飛機也處于困難狀態；卡車或新能源車處在維持狀態或向理想狀態過渡狀態；現在的大飛機也處于維持狀態或向理想狀態過渡狀態；相當一部分家電、部分工程機械、部分鋼鐵、水泥、高鐵形成了良性循環；電信設備基本形成了良性循環。
以轎車整車與零部件企業為例，由于整車產業處于一個不太有利的狀況，導致汽車零部件產業發展得也不太好。在2017年全球汽車零部件配套供應商百強榜上，中國企業有五家入選，但這五家從排名看，最高的是第14位，最低的是第93位。更重要的不在于名次，而是中國入圍的零部件企業是以單一零部件為主，而國外企業更多的是綜合性零部件企業，所涉及的產品囊括了整車的動力、底盤、車身、電器四大部分的所有零部件，甚至可以提供整車開發以及整車生產的配套工作。
八、爭取國家的支持
對于研發投入（R&D），國家應該投入多少？企業應該投入多少？歷史數據可能會幫助我們更好地理解這個問題。在上世紀50年代、60年代、70年代30年的時間里，美國聯邦政府在R&D上的投入占整個社會研發投入的50%左右，其中60年代，政府的投入遠遠大于企業。
關于“市場保護”，長期以來，媒體也好，教學也好，都不愿意提市場保護，甚至一提市場保護就認為是閉關鎖國，是落后的思想。這個認識是非常偏頗的，甚至根本就是不對的。德國在沒有發展起來以前高度保護自己的市場，美國在發展起來以前也保護自己的市場，直到現在也保護自己的市場。日本在發展過程中長期以來高度保護自己的市場。麻省理工學院的庫蘇馬諾教授在對日本汽車工業的研究中得出的結論非常值得我們思考。從1960年到1980年，日本市場上賣的所有轎車，只有不到1%的產品是進口的。99%以上是本國生產的，而且他們主要是自己的企業，雖然企業間有一些合作，但是沒有合資。日本企業最終發展起來了。這和我們的情況非常不一樣。從管理學上來講這是一個很簡單的道理。當一個企業的能力、水平不夠的時候，沒有市場保護就不可能發展起來。我們長期以來對這個問題沒有進行認真思考。企業有責任、有義務向國家反映這種情況，讓國家了解真相，盡可能爭取國家的支持。
九、大力弘揚企業家精神
企業層面的創新，特別是產業層面的創新，如果沒有弘揚企業家精神，根本無法實現。有人對體制機制的抱怨很多。我是這樣理解的，在現有的體制機制條件下,敢于突破限制、敢于闖出來一條新的路子，這才叫企業家。如果等著體制非常完善了，機制非常完善了，再來創新，誰都可以搞，那就不是企業家了。所以，這是一個認識問題，也是一個非常現實的實踐問題。
十、高度重視國有企業的創新
為什么要單獨提國有企業的創新呢？國有企業的創新，近年來，我國企業的技術創新意識不斷增強，能力不斷提升，效果也越來越顯著，以企業為主體的技術創新體系逐步得到了完善。國有企業在我國科技創新體系中起到舉足輕重的作用。從實踐角度來講，成績頗豐，比如：特高壓輸電技術、高鐵系統、3G/4G/5G無線通信技術、西氣東輸工程、三峽工程、港珠澳大橋工程、神舟系列飛船、蛟龍系列深海探測器、高性能計算機、紅旗系列防空導彈武器、東風系列彈道導彈、殲-20、運-20，等等。
最后我們要強調的是，創新是永無止境的，學習也是永無止境的。比如，產業演化有其基本的規律，哪些是挑戰，哪些是機會；大企業如何發展新的業務，因為任何一個企業都是要不斷地推出新產品、新業務，才能夠發展；小企業的創新發展與大企業是不一樣的；如何探索原始性創新；如何提高創新的領導力。這些問題都需要我們更系統地學習。
例如，領導力的問題。傳統的領導層級非常明顯，上下級之間的關系非常清楚，但現在發生了非常大的變化。現在，一個企業里面，即使是一般的員工受到的教育越來越多、掌握的知識越來越多、思考問題也越來越深刻。在這種情況下，做一個企業的領導不是那么容易的事。領導者要認識到這樣的挑戰，要認真地學習、努力地學習，才能跟上時代的發展。
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