汪秀英：新時代背景下的中國企業運營模式

                        

• 　　偉大時代呼喚新的理論，偉大實踐催生新的方略。馬克思、恩格斯曾指出，一切劃時代的體系的真正的內容都是由于產生這些體系的那個時期的需要而形成起來的。習近平新時代中國特色社會主義思想，既不是提前規劃設計好的，也不是憑主觀想象出來的，而是順應時代發展要求應運而生的。

   

  　　我們站在新的歷史起點上。黨的十九大報告，是中國特色社會主義進入新時代的一個政治宣言書，是建設社會主義現代化強國的總動員令，是實現中華民族偉大復興的總藍圖。中國特色社會主義進入了新時代。新時代是高質量發展的時代；新時代是人民有更多獲得感的時代；新時代是中國智慧迸發的時代；新時代是中國發揮經濟穩定器的時代；新時代是中國人民更加自信的時代。同時，世界進入大變革時代。這個大變革時代是互聯網、物聯網時代，是5G、人工智能、大數據時代。在這個大變革時代，單極與多級并存、全球化與反全球化并存、單邊主義與多邊主義并存、貿易保護與貿易開放并存。

   

  　　當今世界處在一個大發展大變革大調整時期，經濟全球化和世界多極化不斷加深，這對我國企業發展提出了嚴峻挑戰，同時也帶來了新機遇。一個企業無論規模大小要想在時代的浪潮里站穩腳跟，就得有與社會發展緊密結合的獨特的經營理念。

   

  　　一、構建中國特色企業經營管理模式的現實意義

   

  　　新中國成立70年來，尤其是經過改革開放40多年的發展，我國的國內生產總值穩居世界第二，綜合國力進入世界前列，2020年將全面進入小康社會，這就要求企業提供的產品和服務均需融入最新的文化和科技成果。從長遠來看，中國企業只有將自主創新作為源動力才能在日益激烈的市場競爭中獲得一席之地。而自主創新首先要做的是經營管理制度的創新，要深入挖掘中華優秀傳統文化蘊含的價值理念、人文精神、道德規范，在借鑒西方企業成功管理經驗的基礎上結合時代要求，建立一套適合我國國情的中國特色企業經營管理制度和運營模式。

   

  　　在互聯網背景下，傳統運營管理模式已經失去了效率和效益，創新和變革是唯一的選擇。馬云曾經說過一段話，任何一個組織，首先要問你的使命是什么，你的愿景是什么，你的共同價值觀是什么，你要得到的結果是什么。只有這樣才能建立一個了不起的組織。這段話一針見血地指出在互聯網時代組織該如何迎接挑戰，如何進行運營。

   

  　　從第一次工業革命形成工廠，到第二次工業革命形成公司，任何組織在發展過程中都在不斷地變革，而這些變革更多的是組織運營模式的變革。只有通過變革，企業才能適應環境，才能不斷發展壯大。

   

  　　二、新時代企業運營管理模式架構

   

  　　企業運營模式是指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式。不同的結合方式、不同的順序安排、不同的比例結構，都可能會導致企業運營結果的不同。新時代企業戰略運行模式是以企業文化為中心的立體架構，即以企業文化為核心、以技術創造為引領、以市場需求為導向、以產品創新為動力、以單元管理為特色、以吸納人才為手段、以效益追求為目標和以造福社會為己任等。企業文化、市場、技術、管理、人才等構成企業運營模式的基礎層面。企業運營模式的立體結構由企業戰略目標和企業運營模式的基礎層面構成。比如，企業發展型戰略包括一體化戰略、多角化戰略和密集型發展戰略等。一體化戰略有橫向一體化戰略和縱向一體化戰略等；多角化戰略有同心多角化戰略和水平多角化戰略等；密集型發展戰略也稱為加強型成長戰略，包括市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略等。

   

  　　企業文化是在一定條件下企業生產經營和管理活動中所創造的具有企業特色的精神財富和物質形態，包括企業愿景、文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境和企業產品等，涵蓋物質、行為、制度和精神等層面，其中，價值觀是企業文化的核心。建立具有中國特色的企業文化，既要結合我國的國情和悠久的傳統文化，又要體現企業的特色。

   

  　　企業理念是指導企業行為的具有哲學內涵的思想意識。企業理念識別系統是企業通過闡述這些思想意識而達成的以指導行為為目的，讓人可感可識的完備系統。企業理念識別系統是企業文化在意識形態領域中的再現，是CIS（Corporate Identity System）戰略運作的原動力和實施基礎，是企業之“心”，運營之“魂”。

   

  　　一個組織中，觀念是戰略層面的，理念是文化層面的，兩者屬于不同范疇，是不同層面的思想。企業既要接納富有時代意義的觀念，也要創造具有個性的理念。下面，我們來看華為、海爾和北京同仁堂的企業文化。

   

  　　華為的企業文化。華為始建于1987年，經過不懈努力，成為全球領先的ICT（信息與通信技術）基礎設施和智能終端提供商。30多年來，華為聚焦“主航道”，抵制一切誘惑，拒絕機會主義，長期艱苦奮斗，不懼任何制裁，這一切均源于華為的企業文化。

   

  　　華為的企業文化，也是其核心價值觀，是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判，開放進取、至誠守信、團隊合作。自我批判指的是傾聽、揚棄和持續超越；開放進取指的是勇于開拓、不斷學習；團隊合作指的是共克難關、迎接挑戰。華為的愿景、使命與戰略是致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界，即：讓無處不在的聯接，成為人人平等的權利；讓無處不及的智能，驅動新商業文明……企業文化（核心價值觀）就像一枚果核，看起來是一粒籽，種下去會長成一棵樹。

   

  　　華為自成立之日起就將企業文化貫穿于企業運營的各方面。“床墊文化”是華為精神的一個象征，它體現了華為人艱苦創業、堅韌不拔。華為還提出加班文化、“狼性文化”和危機文化等，企業文化對華為的快速成長和企業創新起到了重要推動作用。

   

  　　《華為基本法》總結、提升公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構筑公司未來發展的宏偉架構，是首個中國企業完整系統地對其價值觀的總結，對中國企業的文化建設起到了極大推動作用。從1995年萌芽到1996年正式定位為“管理大綱”，再到1998年3月審議通過，《華為基本法》歷時數年，分為公司的宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、接班人與基本法修改等六部分。

   

  　　2000年，華為的銷售額為220億人民幣，利潤達到29億人民幣，位居全國電子信息百強企業首位。在這種高歌猛進的時候，任正非仍然看到了危機，對員工發表了題為《華為的冬天》的講話。他說，現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有“棉衣”，誰就活下來了。從那時起，華為就開始了應對“冬天”的準備。正是這種危機意識，華為加大研發投入和新技術創新，自主研發出“海思芯片”“麒麟OS”“鴻蒙系統”等。面對美國的“極限施壓”，“海思芯片”也從默默無聞的“備胎”，成為華為街知巷聞的企業品牌。

   

  　　海爾的企業文化。海爾的核心價值觀是創新，即以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段和以市場創新為目標等。海爾精神是無私奉獻、追求卓越；敬業報國、追求卓越；創造資源、美譽全球。同時，是非觀是海爾創造用戶的動力，即：永遠以用戶為是，以自己為非；發展觀是海爾文化不變的基因，即創業精神和創新精神；利益觀是海爾永續經營的保障，即人單合一雙贏；人才觀形成海爾的自我管理機制，即人人都是自己的CEO。海爾的服務理念是海爾真誠到永遠。

   

  　　北京同仁堂的企業文化。同仁堂創建于1669年（清康熙八年），自1723年（清雍正元年）開始供奉御藥。質量優劣關乎生死，既然兢兢濟世，必然岌岌小心。在百年風雨歷程中，歷代同仁堂人始終恪守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓，樹立“修合無人見，存心有天知”的自律意識，造就了制藥過程中兢兢小心、精益求精的嚴細精神。同仁堂的牌匾上寫著：但愿世間人無病，哪怕架上藥生塵。“同修仁德，濟世養生”已成為同仁堂人的價值觀；以義為上，義利共生，是同仁堂人的生存哲學。其內在的仁德、濟世精神，與中華民族傳承千年的儒家仁術精神內核高度契合，歷久彌新。

   

  　　三、創新驅動企業經營模式變革

   

  　　世界正在快速發生變化，數字化、人工智能、云計算以及創新的智能設備風起云涌，并深刻影響到每一個人、每一個家庭和每一個組織。任何一個企業要想在市場競爭中生存和發展，必須持續不斷地創新。華為的研發投入，使企業抗風險能力增強；格力的自主創新，讓格力品牌贏得了市場青睞；海爾的人才戰略，增強了海爾產品創新和申請專利的能力；擁有百年歷史的同仁堂也在不斷地創新。

   

  　　滿足市場需求是企業的基本目標。在科學技術日新月異的今天，企業對市場的研究不應該只停留在滿足上，而應該以技術創新為己任，創新市場需求。創新市場需求是指在沒有市場需求或市場需求不清晰的狀態下，通過技術創新或產品創新培育新的市場或給市場需求帶來新的選擇，使技術創新和產品創新發揮引導市場并引導需求的功效。產品創新包含兩方面的內容，一是以技術創新為引領的產品創新；二是使用現有技術研發換代產品或形式產品的創新。任何產品都有一定的生命周期。消費者和用戶對新產品、新事物的接納程度越來越高，市場對新產品的期待也與日俱增，創新驅動企業經營模式變革。

   

  　　四、新時代治理“大企業病”的有效途徑

   

  　　“大企業病”主要有以下癥狀：肥胖癥，即信息不暢、機體僵硬、部門龐雜、機構臃腫；遲鈍癥，即職責不清、決策復雜、行動緩慢；失調癥，即本位主義滋生、各自為陣、協調困難；思想僵化癥，即安于現狀、閉門造車、墨守陳規；懶散癥，即紀律松弛、效率低下、工作無激情；責任缺失癥，即工作不認真、遇事找借口、責任心不強；盲目樂觀癥，即自我感覺良好、想當然、不深入實際、缺乏風險意識；官僚作風癥，即鋪張浪費、獨斷專行、不關心下屬。對于“大企業病”，有很多解決的辦法，如完善治理結構、流程再造、組織創新、機制創新、文化創新等。但是，這些辦法運行起來冗長復雜。治理“大企業病”最簡單有效的辦法，我們認為就是按單元化管理的運行思路。此外，單元化管理不僅能治理“大企業病”，企業的其他病癥，如不賺錢的員工太多、管理過頭、流程繁瑣復雜以及多元化的誘惑等病癥，也能得到有效“醫治”。

   

  　　單元化管理是以小規模工作組為單元實施的管理，一個單元即為一個小組，一般5-10人一個小組為宜，最小單元也可以為3人。每個單元推舉一人負責單元運行管理的所有事物，包括獨立記賬。負責人清晰小組每個人的貢獻。單元化管理由于管理規模小，有利于形成解決問題的速決機制和按貢獻取酬的激勵機制。同時，還能培養一批認同企業文化、融入企業文化、踐行企業文化、有管理能力、能承擔責任的領導者。

   

  　　五、人才是新時代企業經營模式的基礎性要素

   

  　　現代社會，行業分類多樣，企業種類各異，市場競爭激烈，人才流動頻繁。現代企業應當認清人才流失的嚴峻性，制定科學有效的企業人才戰略，做好招才、用才、留才工作。企業只有不斷地吸納人才和培養人才，才能建立起戰略性人才梯隊，這是企業不斷發展、形成企業競爭力的源泉。同時，合理的企業管理機制是留住人才的關鍵。企業管理機制由績效管理機制、獎懲機制和晉升機制等構成。企業在設計留人系統時，要考慮契約與退出成本、薪酬與晉升制度、定崗與培訓機會、團隊與人文關懷等關鍵要素。同時，實施約束原則、激勵原則、適才原則和環境原則等四大原則。

   

  　　“企業之強在于強人”。華為是一家主要依靠知識員工和企業家創造價值的公司，其發展離不開對人才的重視。任正非曾指出，“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”他認為，什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭。比如，加拿大北電網絡宣告破產后，競爭對手爭相搶食的是它的“軀體”，唯有華為網羅的是原北方電訊的科學技術人員。這些科學技術人員不僅為華為打開歐洲市場發揮了重要作用，而且有些還成為華為后續研發4G和5G的科研骨干。此外，華為公布頂尖博士年薪高達200萬；推出“天才少年計劃，希望全球的天才少年加入”。每年，華為都會從世界名校招收優秀的畢業生。這些新員工普遍具有“能吃苦”“懂得珍惜”“時間管理能力強”“團隊融入快”等品質，這些品質體現出的艱苦奮斗精神與華為的核心價值觀高度契合。這些新員工的加入使華為的員工隊伍更加多元化，更具有包容性和創造性。華為員工艱苦奮斗的意義主要來自以下方面：

   

  　　一是為自己和家人的幸福。近年來，華為的人均年薪酬水平已經接近ICT行業世界頂尖公司的水平，同時華為還實行員工持股計劃（ESOP），持有華為公司股份的員工每年可以獲得較高的分紅回報。

   

  　　二是公司的遠大目標賦予員工奮斗的意義。員工高度認同公司的使命和愿景，愿意為公司成為世界ICT行業的領導者而奮斗，為公司取得的卓越成就感到自豪。

   

  　　三是來自創造性工作本身的挑戰、樂趣和自我實現。員工認為在華為的工作正在改變世界。

   

  　　六、互聯網時代海爾管理模式創新

   

  　　2019年10月8日，張瑞敏參加在美國加州半月灣舉行的“先鋒大會”，會議是由戰略大師加里·哈默爾發起的“先鋒計劃”派生出來的。“先鋒計劃”的使命是讓人類擺脫官僚主義科層制的桎梏。海爾“證明了公司在規模很大的同時又兼具靈活性、保證效率的同時又兼具創新性、放權的同時又兼具紀律性”，被認為是“先鋒企業”之一。

   

  　　“人單合一”雙贏管理模式是海爾創新的管理模式。2005年9月，張瑞敏在海爾全球經理人年會上曾系統闡述了這一管理模式。此后，開始了對這一管理模式長達10余年的探索。“人單合一”雙贏管理模式是“創造性破壞、創造性重組、創造性引領”的“三位一體”模式，實現了企業由傳統的封閉科層體制轉型為開放的創業平臺。這種戰略轉型、組織重構和關系轉變帶來了整個商業模式的重建。

   

  　　在海爾的管理平臺上沒有科層，只有三類人，即平臺主、小微主和創客。這三類人沒有職位高低，區別在于掌握和創造的用戶資源不同。平臺主的任務是以行業引領為目標搭建開放的人力資源體系，負責給生態圈“澆水施肥”，創新用戶驅動機制，以布局創業小微架構來驅動小微主，以動態優化實現引領目標；小微主的任務是對內創建并聯生態圈，對外創建社群用戶體驗圈，并將兩者融合成共創共贏的生態圈，創造用戶最佳體驗；創客是小微主的創業者，和用戶連在一起，吸引一流資源和利益攸關方以對賭的方式融入，形成一個個社群，從而構成創業的基本單元，即小微生態圈。這種網狀平臺改變了組織架構。

   

  　　這種管理模式我們將之總結為“三化”，即企業平臺化、用戶個性化和員工創客化。“三化”之間的關系是：企業平臺化是必要條件，用戶個性化是目的，員工創客化是充分條件。

   

  　　下面講一下“人單合一”雙贏管理模式與阿米巴經營模式的主要區別：

   

  　　官方概念。阿米巴經營模式，將企業劃分成小的集團（阿米巴），通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。“人單合一”雙贏管理模式，“人”即員工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶需求；“人單合一”即讓員工與用戶融為一體；“雙贏”則體現為員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值。

   

  　　模式本質。阿米巴經營模式，面向傳統經濟時代的全員參與的精益運營體制。關鍵詞是“全員參與”。“人單合一”雙贏管理模式，面向互聯網經濟時代的全員自主經營的企業治理體制。關鍵詞是“全員自主經營”。

   

  　　核心訴求。阿米巴經營模式，實現精益運營，即銷售額最大化，經費最小化。關鍵詞是“精益”。“人單合一”雙贏管理模式，激發企業創新活力，隨需應變，即跟上用戶點擊鼠標的速度。關鍵詞是“創新”和“速度”。

   

  　　員工關系。阿米巴經營模式，視員工為經營伙伴，建立“大家族”式的組織平臺，成為組織歸屬者的有圍墻的理想家園。關鍵詞是“經營伙伴”和“理想家園”。“人單合一”雙贏管理模式，企業為員工提供的不是就業機會，而是機會均等的創業平臺，讓每個人成為自己的CEO，是創業者、創新者的開放場所。關鍵詞是“創業平臺”和“開放場所”。

   

  　　組織載體。阿米巴經營模式，組織單元是在部門下切割的有限賦權的阿米巴，整體組織形態上采用傳統的科層組織形式。關鍵詞是“阿米巴”和“科層組織”。“人單合一”雙贏管理模式，組織單元擁有經營自主權的協同團隊（自主經營體），完全自負盈虧的法人企業（小微公司）。整體組織顛覆為動態優化的網絡組織。關鍵詞是“自主經營體”“小微企業”和“網絡組織”。

   

  　　激勵機制。阿米巴經營模式，反對成果主義，反對直接物質激勵，提倡精神激勵。關鍵詞是“精神激勵”。“人單合一”雙贏管理模式，員工根據為用戶和企業創造價值、分享增值成果，建立機會均等的機制，讓員工實現自身價值。關鍵詞是“分享增值”和“機會均等”。

   

  　　協同機制。阿米巴經營模式，運用非物質激勵、利他主義理念滲透及高層協調，解決阿米巴間的協同問題，以克服模式缺陷，這種模式解決不了阿米巴與職能部門的前后臺協同問題。關鍵詞是“利他主義”。“人單合一”雙贏管理模式，運用端到端的組織構建、內部契約機制、倒逼機制、簡化內部交易等一系列激勵相容的機制設計，實現橫向經營單元間的價值協同和縱向前后臺間的資源協同。關鍵詞是“激勵相容的機制設計”。

   

  　　控制機制。阿米巴經營模式，是傳統科層制下的自上而下的機械控制機制和精神控制。關鍵詞是“機械控制”和“精神控制”。“人單合一”雙贏管理模式，是以內嵌的自主控制為主，以橫向的契約控制和縱向的節點控制為輔的控制機制，實現活而不亂。關鍵詞是“自主控制”和“活而不亂”。

   

  　　工具系統。阿米巴經營模式，運用“單位時間附加價值核算表”核算阿米巴創造的“虛擬”價值改善運營。“人單合一”雙贏管理模式，運用戰略損益表、日清表、財務損益表和人單酬表等四大工具，實現從事前算贏、事中糾偏到事后兌現的閉環優化體系，并依據創造的真實價值進行分配。關鍵詞是“真實價值”和“閉環優化體系”。

   

  　　評價。模式沒有好壞，重要的是要達到環境、認識、觀念、目的與模式相統一。“葉公好龍”和“刻舟求劍”都不可取。

   

  　　良好的經營模式是企業獲利的根本保證。提高企業經濟效益，對企業來說，有利于增強企業的市場競爭力；對國民來說，有利于滿足人民日益增長的美好生活需要，提高生活水平；對社會來說，能夠增強綜合國力，新中國成立70年來的發展充分證明了這一點。

   

  　　贏利不是企業的唯一目的，更多的企業愿景和使命都是站在社會的角度，即在企業的發展中承擔起社會責任。在經濟全球化的背景下，提高企業的社會責任水平，有利于增強參與國際貿易競爭的實力。從未來社會的發展來看，企業與社會的密切程度越來越高，企業只有惠澤職工和股東才會有活力，才能更好地運作。同時，企業只有惠澤社會才能成就企業家的人生，使企業的生命力更加旺盛。

   

  　　新時代中國企業的運營模式是一個大的基本框架，其規制是嚴格的，結構是基本確定的，但具體內容要根據企業的自身條件、特點及環境進行變革和調整。比如，文化內涵的確定、理念系統的推廣，各企業都有其歷史積淀、風格特征等；戰略目標、愿景、價值觀的選擇，各企業都有不同的追求；由于所進入的領域不同，對人才的界定和把握，各企業的人才標準和方向也各有不同；甚至小規模管理的基本運行思路也會根據企業自身的基本要求制定。

   

  　　我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，建立新時代中國特色企業管理模式不僅要借鑒西方企業的成功經驗，也要深入挖掘中華優秀傳統文化蘊含的價值理念、人文精神、道德規范，體現社會主義核心價值觀。同時，企業要根據市場變化和企業發展，適時調整戰略選擇，適時變革管理運營，適時創新運營模式，在創新和變革中增強企業的生命力、競爭力和發展力。